イノベーションとは

イノベーションについて
　　　　　(2023年3月6日更新）　　　　　　　　藤原敬明

「イノベーションを起すには」

１．イノベーションとは
　　イノベーション（innovation）とは、これまでにない新しいサービスや製品などを生み出すことです。それに加えて生産工程や流通方法を改善することも含まれます。オーストリアの経済学者ヨーゼフ・シュンペーター（1883～1950）がイノベーションという概念を提唱しました。シュンペーターは、経済の発展には企業家（アントレプレナー）によるイノベーションが重要だと説いています。イノベーションは今までにない既存のものの結合（新結合）です。

既存

　経営計画等の作成時に「将来のあるべき姿」を想定することが多く行われています。最近、アート思考という言葉が使われています。それは既成概念にとらわれない自由な思考法のことです。自由な発想により、より高い理想を掲げることができます。
　一方、従来から使われているロジカル思考は、根拠と結論を明確にしながら、道筋を立てて将来像を論理的に思考する方法です。ロジカル思考は「何が問題か」という視点で考え、問題の解決法の論理的な正しさ重視するため、既存の問題解決法を使ってできる範囲の「あるべき姿」となります。アート思考は「合理的でない自由な発想で考える」方法であり、ロジカル思考は「既存の知識で合理的かつ論理的に考える」方法という違いがあります。アート思考は新規商品等の革新的な創出（innovation）を促すことを得意とすると考えることができます。見方を変えれば、アート思考で考えられた「将来のあるべき姿」は高い理想を実現することができ、その実現にはイノベーションを必要としています。次に「将来のあるべき姿」からバックキャストして人材のスキルの向上や設備等のリソースの確保をします。

消費者はみんな自分が欲しいものを本当はわかっていません。逆にシュンペータの新結合をトランプの神経衰弱ゲームのように並べたカードの中から２枚選んで組み合わせると今までにない組み合わせはできます。しかし、これでは良い結合にならないことが多くあります。そのため新結合をうまく活用するためには人の感情に目を向けることが重要になります。そのためには消費者の気持ちに共感して考えることが重要になります。発想法のマンダラートで表すと下記のようになります。

④もったいない	⑤○○するのにできていない	⑥○○するのにどうしたらいい
③あったらいいね	新結合	⑦うれしい
②わくわくする	①楽しい	⑧

　ただ単に人の感情をそのままビジネスモデルにすれば良い訳でもありません。星野リゾートでは伝統的な団体旅行依存を止め、個人客中心のリゾート客に絞り込みました。その理由は団体旅行のよっぱらいの対応は社員のモチベーションが下がるという背景があったからでした。会社のビジョンは「運営で一番になる」を打ち出しました。それを経営において支える方法として「マルチタスク」を考え出しました。「マルチタスク」は製造業では多能工化です。ホテル・旅館業界においては職種による分業化が未だ行れていました。星野リゾートの例はブルーオーシャン戦略の戦略キャンバスに似ています。

　ブルーオーシャン戦略は単に他社がいない市場を見つけるだけに留まりません。他社が見つけていない市場見付け成長し、その市場の大半を確保する覚悟が重要になります。例えば、他社が認知していないニッチ市場の大部分を確保しきるだけの遂行能力が必要になります。他社が参入していない市場を見付けて、その市場で他社にマネをされる時間を与えず成長します。

　その他に注目する点はサービス等のプロセスの強化に重点を置いていることである。プロセス強化の結果においてどのようなパーフォーマンスが出るかわからないことです。そこにノルマを与えてしまうとプロセスの強化への意欲が削がれてしまい、安直なノルマ達成が目標になってしまいます。
このことは1990年代に製造業においてＱＣサークルが効力を失った原因にもなっています。 1980年代に日本の製造業が世界を席巻した役割を果たしたＱＣサークルの衰退はノルマを課したことにあると言われていました。その時はどのようなメカニズムでＱＣサークル衰退したかよく理解されていませんでした。同じ様にＱＣサークル活動を行っていてもプロセスの強化という軸足のブレが少ない企業はパフォーマンスも良好でした。。逆にＱＣサークル等によるパフォーマンスの良さが日本の製造業の強さと強調した企業は、課されたノルマによって安直な品質偽装を行ってしまう企業も少なくありませんでした。

　ユニクロとＧＵを展開している(株)ファーストリテイリングのビジョンは「ライフウェア（究極の普段着）」です。当時は使い捨てのファーストファッションが一般的であり、ファッションと一線を画するために「ライフウェア」というビジョンを打ち出したと考えられます。
　そのビジョンの製品開発を支えるため(株)ユニクロは(株)東レと戦略的パートナーシップ契約を提携し、ヒートテック等の製品を開発しました。

　米大リーグの大谷翔平選手は個人成績の数字について多くを語ることは少なく、チームの勝利に貢献することを語るのみです。チーム全体のプロセスの強化を実践することを行っています。ただ、その方法はチームのムードメーカーに留まらず、先頭打者として塁に出て、盗塁によって得点圏内に進塁し相手チームにプレッシャを掛けることを実践しています。そのために盗塁の能力を獲得していった。結果として「50-50」の記録を達成しました。

　イノベーションに限らずマーケティングに使用されるＳＴＰ分析があります。Ｓ(セグメント)、Ｔ(ターゲット)、Ｐ(ポジショニング)で商品やサービスの内容を明確にする方法です。ＳＴＰは商品やサービスを購入してくれると考えた顧客を異なる視点か見たものです。

　Ｓは社会全体から見た顧客のセグメントです。例えば高度成長期の昭和の時代では同じライフステージの人たちは同じ様な消費行動を取っていました。Ｔは顧客のターゲットです。かつてはセグメントとターゲットと同じ様な時代もありました。今は同じセグメント(例えば同じライフステージ)にあっても多様な価値化を持っています。マーケティングでターゲットを設定することが一番重要になってきました。かつてはライフステージで複数の人の意見をアンケート等で集計して消費・サービスの開発の参考にしていました。セグメントとターゲットが似ていた状況で成り立っていたと推測されます。現在ではn=1という表示で表す１人の意見を深く聞いて商品・サービスを開発する例が増えています。
　その時にはＴＰＯを活用する方法があります。Ｔ(Time)は商品等を使用する時間、Ｐ(Place)は場所、Ｏ(Occasion)は状況です。ＴＰＯを使ってダーゲットを絞り込みます。
　その場合セグメントはターゲットの広がりを確認するために使用されています。１人の意見で商品・サービスを開発しても１人しか商品・サービスが販売できなければ意味がありません。
更にターゲットを決める時にはマーケティングの４Ｐを使って詳細決めることも行われています。マーケティングの４Ｐは製品(Products)、価格(Price)、販売チャネル(Place)、販売促進(Promotion)です。かつて高度成長の時代ではターゲットを絞り込まなくてもセグメントで製品・サービスが売れていた時代がありました。この時代ではご近所等である製品を購入したら自らも同じ製品を買わなくてはという意思が働いていました。そのため全く同じ製品ブランドの購入に躊躇した消費者のために類似品を少し低価格で販売する事業者が現れました。この時はイメージ広告で製品・サービスが売れていた時代でした。しかし現在では製品そのものの良さが重視され、イメージ広告では製品・サービスが売れない時代になってきました。現在のような変化の激しい時代では製品等を改良することが一般的です。しかし製品等を変えなくても商品等を使用する状況ＴＰＯを変えることで対応することもあります。商品等の使用状況はパッケージ等の販売促進で顧客に訴求していきます。場合によっては販売チャネルを変更した方が良い場合もあります。
　例えば土産物品は職場等で配りやすくするために個装が進んでいます。一方自宅用の煎餅やビスケットは食べ切りサイズで２枚３枚入りとなっています。土産物品は駅や空港等の売店で、自宅用は食品スーパー等で販売することになります。
価格には例えばラーメンの1000円の壁のような値ごろ感があり、製品を改良することもあります。

　最後にＰ(ポジショニング)は商品・サービスを見るものです。例えば高級品・低級品等の違いを表します。最近では審美的な機能を含めて機能性の組み合わせを比較して検証します。既存商品との違いが小さければ新商品・新サービスにはなりません。逆に商品・サービスの独自性が高くとも、消費者の広がりが少なければ新商品・新サービスとして成功することはできません。とはいえ他社が生産できない新商品や新サービスを開発するのはハードルが高いと考えれます。
　ボジショニングには３C分析を活用することもできます。３Ｃ分析は自社(Company)、顧客(Customer)、競合(Competiter)の頭文字をとったものです。中小企業が注意する点は同じ中小企業による類似戦略のみでなく、大企業の低価格での市場統合戦略です。ニッチな市場を市場分割でき、その市場でブルーオーシャンを実現するために１位の地位を確保できるかどうかが重要です。

ブルーオーシャン戦略で前述したようにニッチ市場でその大半の獲得をやり抜く決意と能力が必要とされ、この戦略が多く採択されています。ＳＴＰ分析を適切に活用する事でイノベーションを起すことも可能になります。

2．イノベーションのジレンマ
　「イノベーションのジレンマ」とは、巨大企業が新興企業の前に力を失う理由を説明した企業経営の理論です。１９９７年にクレイトン・クリステンセン氏によって提唱された理論です。私見になるのですが、この理論の背景には1980年代の日本の自動車メーカーのアメリカ市場での躍進があるように見受けられます。また、トヨタ生産方式が斬新的イノベーションとして認められたことも反映したようです。
　　　　シュンペーターのイノベーションはディスラブティブ（破壊的）影響を持つものであった。それに対してトヨタ生産方式は非ディスラブティブなイノベーションであった。非ディスラブティブイノベーションは多くの経営資源を持つ大手企業と直接対峙することを避けられる。
　大企業にとって新規の事業や技術は、利益率の低い魅力ない小さい事業に映るだけでなく、カニバリズム（競合）によって既存の事業性を損なう可能性があります。また、既存の商品が利益率が高い等の優れた特色を持つために、その特色を改良することに目を奪われ、顧客の別の需要に目が届かなくなってしまいます。。そのため、大企業は新規市場への参入が遅れる傾向にあります。その結果、既存の商品より劣るが、新たな特色を持つ商品を売り出し始めた新興企業に大きく後れを取ってしまうのである。
　大企業は既存製品の改良という「持続的イノベーション」を中心に取り組んでいることがあります。それにも係わらず改善を重ねる優良企業であっても、新しい革新的な技術を軽視してしまい、その地位を失う危険があることを指しています。一方、新興企業は新規技術による新規事業が一定の水準に達したら「破壊的イノベーション」として既存事業に破壊的な損失を与えることがあります。
　この破壊的イノベーションの例として写真フィルムの世界的な大手企業であるコダック社の例がよく引用されます。コダック社は黄色い巨人と称される程の大企業でしたが、デジタルカメラの出現によって消滅してしまいました。既存事業は写真フィルムであり、デジタルカメラが破壊的イノベーションの例です。
　一方、日本の写真フィルム大手の富士フィルムは、要素技術である表面処理技術等を使って多角化を行って発展し続けています。

　このクレイトン・クリステンセン氏の破壊的イノベーションの考えは、１９８０年代に多量の日本車が急速な伸び増加し、米国自動車産業に破壊的な損害を与えたことが背景にあると考えられます。この時期オイルショックの影響でガソリン価格は高騰し、大型の米国車は燃費が悪く、小型で燃費の良い日本車が人気で販売台数を伸ばしていきました。このような日本車ですが、米国に進出した当初は米国車と比較して性能面が見劣りし、米国車が買えない人達に販売していました。
　米国車と同様に持続的イノベーションで品質の改善を繰り返していました。転機となったのは（第二次）オイルショックによるガソリン価格の高騰と、小型車に乗ることがスマートであるという価値観の転換があった。米国の自動車会社も小型車開発を行ったが、大型車と小型車では生産技術が異なったことと大型車の利益率が高かったことで小型車開発はうまく行きませんでした。日本の乗用車自主輸出規制が始まり、その間に小型車製造技術を習得し、全面的な破壊的イノベーションは避けられました。

　アメリカ市場で起きた同様のことが<、現在立場が逆転し電気自動車（EV）で起きようとしています。中国がガソリン車が主の自動車市場では自国の自動車産業の育成は難しいと考え、次世代技術のEVに集中した結果生じたものでした。日本では経済合理性考えに基づいて、化石燃料によって作られる電気を使うＥＶは地球温暖化に対して効果は少ないとの科学的な考えからＥＶに対して消極的でした。人の持つ感情面の側面を過少評価した結果でもありました。
　また、業界の垣根を超えたイノベーションも起きています。例えば携帯電話と連動したスマートウォッチなどがあります。装飾品と考えていた腕時計業界では追従しにくい状況と考えられます。

３．経営革新計画について
　都道府県が経営革新計画の作成を通して中小企業の発展を支援しています。経営革新計画は、中小企業が「新事業活動」に取り組み、「経営の相当程度の向上」を図ることを目的に策定する中期的な経営計画書です。新事業活動とは、個々の中小企業者にとって新たな事業活動であれば、既に他社において採用されている技術・方式を活用する場合についても原則として対象となります。ただし、業種ごとに同業の中小企業における当該技術・方式等の導入状況を判断し、それぞれについて既に相当程度普及している技術・方式等の導入については対象外となりますその新事業活動の内容は下記です。

　　　1.新商品の開発又は生産
　　　2.新役務（サービス）の開発又は生産
　　　3.商品の新たな生産又は販売方法の導入
　　　4.役務（サービス）の新たな提供方法の導入

　経営革新計画は、「経営の相当程度の向上」を図る計画であることが必要です。事業期間は３年間から５年間とし、付加価値額（又は１人あたりの付加価値額）の伸び率年３％以上及び給与支給総額の伸び率は年１．５％以上となっています。つまり、事業期間が３年間の場合は３年後までの目標伸び率が付加価値額（又は１人あたりの付加価値額）は９％以上及び給与支給総額が４.５％以上であることが必要になります。

　　　付加価値額＝営業利益＋人件費＋減価償却費
　　　一人当たりの付加価値額＝付加価値額／従業員数
　　　給与支給総額＝役員並びに従業員に支払う給料、賃金及び賞与＋給与所得とされる手当

　なお、経営革新計画は制度の概要は中小企業庁が決めているが、運用については都道府県で決定されています。そのため、申請書式等は都道府県によって異なっています。それだけでなく担当者によって新事業活動として概念が少し異なっているよに見受けられます。

　経営革新計画に似た計画に経営改善計画があります。経営改善計画は利益抽出の計画であり、今まで利益の出なかった経営を利益が出るようにするものです。経営革新計画は価値創造の計画であり、新商品や新サービスを開発を通じて顧客の価値の増加を行うものです。例えばコストコの再販店は新サービスの開発であり、コストコの多種大量の商品を地域の消費者に合わせた品揃えや小分けを行っています。上記の新事業活動の３と４は２の新サービスの開発の派生的な活動である場合は経営革新計画になります。一方、他地域で成功したコストコ再販店のマネをするだけである場合は経営改善計画に近いと考えます。経営革新計画と経営改善計画の違いはターゲットを明確に把握しているかどうかの違いがあります。

４．イノベーションの例について
　現在、日本のお握りがブームになっています。日本を訪れた外国人の間でお握りが人気になっているだけでなく、アメリカや欧州の日本食レストランでもお握りは人気です。
　しかし３０年程前にアメリカで米の拡販のためにお握りのプロモーションとしてテスト販売を始めていました。日本のご飯と海苔になじみがなく、海苔は生臭いと不評でした。
　これを解決した方法は海苔を焼いて加工する方法でした。当時日本でも寿司店では海苔を七輪等を使いあぶることが行われていた。これは生臭さを取るものでなく、海苔の歯切れを良くするために行われていました。どのような経緯で焼き海苔にして販売するかは不明ですが、焼き海苔にすることで生臭さの不評は解消できたようです。１枚ずつ手作業で焼く従来の方法でなく、自動送りの機械を使って焼いています。しかし海苔は自然のもので品質にバラツキがあり、均一な品質に仕上げるには海苔の焼き状態を見て火加減を調整する必要があります。日本の多くの製品はひと手間を掛けて高付加価値のものを生産することを得意としています。逆に言えば、ひと手間かけて高付加価値の製品でなければ、量産規模の価格競争になり日本企業は苦手としています。
　海苔は中国や韓国でも生産されており、日本産海苔より価格は安くなっています。日本産海苔の品質の高さを顧客に説明することによって中国や韓国の廉価品に対抗できています。
　同様のことはジーンズの記事のデニムの織物にも当てはまります。デニム生地を旧型のシャトル織機を使って織り、その時には経糸の張り具合を手の感覚でみて調整しています。デニム生地は織機で生産していていますが手仕事と風合いがあると見なれています。高速織機の場合は量産効果に依存した価格競争になり日本企業の苦手とするところです。例えば働き改革で無理に残業等を増やすことや環境対策を緩くすることもできずコスト削減に限度があります。

　なお食品の場合は国によって味覚の嗜好は異なります。日本の寿司は世界中にレストランがあり、日本人が料理人をしている店は少数です。日本で一般的な握り寿司より海外では巻物が好まれています。使っている海苔は焼き海苔になっていると思われます。次に抹茶のばあいは世界中で人気になっています。海外では抹茶の味は日本より苦みがある方が好まれます。
　スパゲッティは本場イタリアではアルデンテという芯が残っているのが好まれます。しかし日本ではあるメーカーがうどんと同様にもっちりしたスパゲッティを販売し人気となっています。味だけでなく、食べた時の食感の好みも国によって異なっています。

　日本が単なる量産競争に弱いことは太陽光パネルにも当てはまります。かつて日本は太陽光パネルの世界一の量を生産していました。現在では中国が太陽光パネルの８割を生産しており、日本の凋落ぶりがみられます。太陽光パネルは構造が単純であり、中国が量産効果による価格競争力強化を狙って生産拡大戦略を採用してきた。日本企業では中国企業同様の労務管理ができず、環境規制も中国企業の方が緩かった。そのため日本企業は中国企業に対してコスト競争力で劣勢になり、中国企業の拡大戦略に追随できず、大きな差がついてしまいました。

　半導体の場合は受託生産で稼働率を向上させ量産効果を上げています。半導体は早いスピードで集積率を上げています。陳腐化した半導体は量産効果による価格競争力が重要になってきました。日本の半導体産業は更なる集積化に向けた投資を行わなければならなかった時に、アメリカとの貿易摩擦等があり更なる投資ができませんでした。現在、日本は半導体作業に投資を行っています。日本の強みであるすり合わせ技術は一部がＡＩに置き換わることが予想されます。デニム生地のような指で押さえてみる感覚的なものはＡＩに置き換わりにくいと考えられますが、半導体のような画像処理中心のすり合わせ技術の場合にはＡＩが重要な役割を果たすと考えられます。

以上

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